02/06/2017

Bien-être au travail : ingrédients de la réussite

Comment le bien-être a-t-il fait son entrée dans la sphère de l’entreprise ?

Jim Purcell : Tout a commencé aux États-Unis dans les années 1980 dans un contexte de flambée des primes des mutuelles (+18 % en un an). Des études menées à l’époque montraient que la pratique de certaines activités pouvait réduire le nombre d’arrêts de travail et donc le niveau de contribution des employeurs. Aujourd’hui, les primes continuent de grimper et rien qu’aux États-Unis, l’enveloppe consacrée au bien-être s’élève à 8 milliards de dollars par an environ. Les bons programmes apportent de nombreux bénéfices : hausse du moral et de la productivité, réduction du turnover, de l’absentéisme et des dépenses de santé. Mais il y a aussi beaucoup de programmes qui ne fonctionnent pas et sont sources de dépenses inutiles.

 

Bénédicte Lepère : Je fais le même constat que Jim. Les programmes de bien-être ont le vent en poupe depuis quelques années mais leur bilan est souvent mitigé aux États-Unis. Seulement 13 % des employeurs américains ont mis en œuvre des programmes exhaustifs, qui vont de la prise en charge des soins médicaux (HRA) aux dépistages biométriques, et seulement 4 à 8 % des salariés y participent.

 

Pourquoi ce bilan mitigé ?

JP : On distingue les programmes traditionnels qui se résument à des vœux pieux du genre (« bougez, éliminez, arrêtez de fumer ») et qui, de ce fait, ne tiennent pas dans la durée. Il y a aussi les actions ciblées (« perdez cinq kilos ce mois-ci ») qui tournent court pour la même raison. Et puis il y a les systèmes d’incitation/pénalité financière, qui reposent sur le principe de la carotte et du bâton et pour lesquels les collaborateurs ne sont pas dupes : ils voient bien que l’employeur, de façon assez cynique, se soucie davantage de ses marges que de leur santé. En outre, ces initiatives peuvent être ressenties comme une forme d’humiliation.

 

Dans ce cas, quels sont les ingrédients de la réussite ?

JP : J’en distingue deux : le leadership, un facteur crucial, et une réflexion menée en amont. L’entreprise doit créer une culture du bien-être au même titre qu’une culture de la sécurité, pour que le sujet s'inscrive dans le quotidien de l’entreprise et soit à l’ordre du jour de toute grande réunion ou présentation. L’impulsion ne peut venir que d’en haut et être donnée par l’équipe dirigeante et les membres du Comité Exécutif, qui doivent participer à tous les événements bien-être de l’entreprise et incarner cette culture au quotidien. En un mot, le bien-être doit être reconnu pour son caractère stratégique et figurer parmi les trois grandes priorités de l’organisation.

 

BL : Les dirigeants reconnaissent que la santé et le bien-être des collaborateurs ont une réelle incidence sur la performance de l’entreprise, ce que, chez Sodexo, nous traduisons en actions auprès de nos équipes. L’expertise du Groupe s’est principalement forgée sur l’expérience acquise auprès de nos collaborateurs. Par exemple, le programme de coaching « FitMeUp » que nous avons développé sur les questions d’accompagnement nutritionnel, d’activité physique et de sommeil, s’inspire d’expériences pratiques menées avec les salariés de Sodexo.

 

Que faut-il concevoir en amont ?

JP : Il faut commencer par impliquer les salariés pour qu’ils se sentent parties prenantes du projet et créer des programmes adaptés aux différentes cibles. Des études ont montré qu’une petite fraction de collaborateurs atteints de pathologies chroniques (comme l’obésité, les problèmes cardiaques ou le diabète) pouvaient représenter jusqu’à la moitié des dépenses de santé d’une entreprise. Un programme adapté leur sera d’une plus grande aide et permettra de réduire plus efficacement les dépenses de santé. Les bilans de santé et la biométrie peuvent aussi permettre d’identifier les personnes à risque et ainsi de traiter la pathologie avant qu’elle ne se déclare.

 

BL : Chez Sodexo, nous sommes convaincus que ce type d’approche globale est définitivement la voie à suivre, et nous l’appliquons dans les différents programmes que nous proposons dans le monde. Aux États-Unis, notre programme Boundless donne accès, à travers une carte unique, à un restaurant d’entreprise et à un réseau de partenaires de Sodexo (restaurants, supermarchés et livraisons de repas à domicile). Il permet aussi de faire du sport (initiative Mindful Mind et suite Core4TM pour le suivi du poids et le diabète). En Amérique latine, des programmes tels que Vivir Bien au Chili et Viver Bem au Brésil proposent accompagnement nutritionnel, aide au développement personnel et aux relations familiales, conjugués à des programmes de fidélité.

 

Et que peut-on inclure dans un programme bien-être ?

JP : Il faut de l’exercice physique, dont les effets sont décuplés si la pratique est collective, car les gens, au lieu d’être isolés, se sentent solidaires. Il est indispensable que les restaurants d’entreprise et les encas proposés en réunion déclinent des options diététiques, mais il est tout aussi important d’éduquer les gens à des règles de bonne hygiène alimentaire. Il peut être utile d’encourager à marcher au lieu de prendre les escaliers roulants et à échanger autour de ses objectifs – peut-être via un espace de chat. Il faut communiquer en permanence, non seulement sur le contenu du programme mais aussi sur les progrès réalisés par l’entreprise dans son ensemble.

BL : L’accent doit être mis sur la nutrition, l’activité physique et plus généralement l’hygiène de vie, c’est incontestable. Je pense qu’aider les gens à être plus pleinement conscients est également une part importante de l’équation « bien-être » et nous avons intégré cette notion en interne. Nous avons notamment organisé plusieurs sessions de mindfulness à notre siège parisien et les personnes qui y ont participé en sont sorties avec un sentiment de bien-être et d’empathie accrue envers leurs collègues. Riche d’enseignements pour les ressources humaines, cette expérience oriente notre réflexion sur les futurs programmes bien-être.

 

Les entreprises peuvent-elles proposer des programmes maison ?

JP : Oui, même si le conseil de spécialistes et l’accompagnement d’entreprises comme Sodexo ont leur raison d’être pour la conception et la mise en place d’un programme : le but est de transformer les modes de vie, pas de promettre de voir la vie en rose 24h/24. Les bénéfices peuvent être substantiels, car les meilleurs programmes de bien-être permettent des économies sur les dépenses de santé de deux à trois fois supérieures au coût du programme et une hausse du taux d’engagement des collaborateurs pouvant atteindre 40 %. Mais la culture du bien-être vise vraiment avant tout à faire « ce qui est bon » pour ses collaborateurs, qui sont les forces vives indispensables à la bonne marche de l’entreprise, et les aider à mieux vivre. Tout le monde y gagne.

BL : Le mieux vivre qu’évoque Jim est vraiment au cœur de la mission de Sodexo, améliorer la Qualité de Vie. Ce qui n’est possible qu’à condition d’être nous-mêmes un bon employeur, qui soutient ses salariés et les aide à progresser. Cet investissement a contribué à l’augmentation de l’engagement des collaborateurs, qui a atteint 68 % en 2016 selon nos enquêtes mondiales annuelles, soit une hausse de 9 % par rapport à 2014. De tels résultats sont aussi la garantie que les offres bien-être que nous créons sont absolument en phase avec les besoins RH des autres grandes organisations. Et c’est ce degré d’adéquation qui in fine fait passer au vert tous les indicateurs si chers aux entreprises. Selon une étude de l’Université d’Harvard, en trois ans, un programme bien-être peut dégager un ROI de 3,27/1 de réduction des dépenses de santé et un ROI de 2,73/1 de réduction de l’absentéisme.

 

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